盡管特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)只有8年的歷史，但國(guó)內(nèi)的特許經(jīng)營(yíng)品牌卻已達(dá)410家，加盟點(diǎn)1.1萬(wàn)個(gè)。1999年以來(lái)開始的歷屆特許經(jīng)營(yíng)展覽會(huì)，使中國(guó)內(nèi)地的潛在加盟者認(rèn)識(shí)了諸多國(guó)內(nèi)特許經(jīng)營(yíng)品牌，以至于業(yè)內(nèi)人士把每年的11月稱作是中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)月，然而細(xì)心的加盟者卻發(fā)現(xiàn)，每次展覽會(huì)的展商中都難覓麥當(dāng)勞的蹤影。據(jù)了解，麥當(dāng)勞自1990年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地后，其所有店面均采取合資的方式開設(shè)。眾所周知，麥當(dāng)勞在全世界的兩萬(wàn)多個(gè)餐廳中70%是通過(guò)特許加盟的方式開設(shè)的，為什么在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)卻遲遲不愿采用這種迅速有效的擴(kuò)張方式呢？為此，

事實(shí)上，麥當(dāng)勞公司一直很關(guān)注中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展動(dòng)態(tài)。早在1999年在凱賓斯基飯店舉辦的特許經(jīng)營(yíng)展會(huì)中，香港亞太總部負(fù)責(zé)特許經(jīng)營(yíng)的工作人員便前來(lái)參觀，了解特許經(jīng)營(yíng)在內(nèi)地的進(jìn)展。那么，麥當(dāng)勞公司何以遲遲不愿在中國(guó)采用特許經(jīng)營(yíng)方式開店呢？原因不外乎以下幾點(diǎn)：

一是市場(chǎng)環(huán)境。剛剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，麥當(dāng)勞公司并沒有把握讓中國(guó)人接受他們的食品。事實(shí)證明，很多在美國(guó)賣得好的東西在中國(guó)不一定賣得好，食品也是如此，對(duì)于這一點(diǎn)，麥當(dāng)勞是很清楚的。麥當(dāng)勞總部人員曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)地生意的好壞會(huì)決定他們是否在此開展特許加盟店，因此在中國(guó)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的市場(chǎng)摸索是有必要的。

二是環(huán)境方面。環(huán)境包括諸多方面，但法律方面是一個(gè)重要因素。很難想像象麥當(dāng)勞這樣的世界品牌倘若在中國(guó)內(nèi)地受到影響后，得不到法律保護(hù)，其在全世界范圍的損失程度。在資訊發(fā)達(dá)的今天，麥當(dāng)勞在任何一個(gè)地方發(fā)生的不利事件會(huì)很快傳遍全世界，對(duì)這個(gè)系統(tǒng)造成難以估量的影響。鑒于中國(guó)缺乏商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)方面相關(guān)的法律，麥當(dāng)勞在特許的路上起步很謹(jǐn)慎。

第三就是當(dāng)?shù)丶用苏邔?duì)特許經(jīng)營(yíng)的理解程度。加盟者能否遵守加盟者守則，是否有能力經(jīng)營(yíng)獨(dú)立的店鋪等都會(huì)直接影響特許加盟店的效果，在不了解中國(guó)加盟者的情況下，麥當(dāng)勞只能采取合資的方式開店。此外，東西方文化的差異，也在一定程度上加大了特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)的推進(jìn)難度。

東方人尤其是中國(guó)人多數(shù)都有老板情結(jié)，從潛意識(shí)上大家都不甘于人下，而開展特許經(jīng)營(yíng)就是在盟主的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，加盟者自己發(fā)揮的空間有限。在這種文化氛圍下，中國(guó)開展特許經(jīng)營(yíng)的土壤并不象想像中那樣肥沃。麥當(dāng)勞在國(guó)臺(tái)灣省開業(yè)17年之后，才吸納了第一家加盟店，或許從某種程度上說(shuō)明了這一點(diǎn)。內(nèi)地開展特許經(jīng)營(yíng)環(huán)境不成熟，看來(lái)是麥當(dāng)勞不吸收加盟店的主要原因。

在市場(chǎng)方面，隨著近幾年麥當(dāng)勞的食品被市場(chǎng)接受程度的提高，應(yīng)該說(shuō)洋快餐在中國(guó)是有市場(chǎng)的。但是不容忽視的現(xiàn)實(shí)是，由于特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)開展的時(shí)間相當(dāng)短暫，國(guó)內(nèi)對(duì)特許經(jīng)營(yíng)概念的理解并不深刻。國(guó)內(nèi)一些快餐企業(yè)，創(chuàng)造一個(gè)品牌后，只想到收加盟費(fèi)和權(quán)益金，而加盟者也認(rèn)為僅靠一筆加盟費(fèi)就足以加入到此體系，在業(yè)內(nèi)專家看來(lái)并不是真正的特許經(jīng)營(yíng)。事實(shí)上，特許經(jīng)營(yíng)的核心，就是特許盟主和加盟者讓雙方最具優(yōu)勢(shì)的地方實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。發(fā)現(xiàn)、激發(fā)加盟者的優(yōu)勢(shì)是特許企業(yè)需要認(rèn)真思考的東西；同時(shí)加盟者在加盟后需要投入大量資金，通過(guò)努力把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，并在此過(guò)程中來(lái)使雙方獲得一種長(zhǎng)期的發(fā)展。對(duì)于這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)無(wú)論是盟主還是加盟者的認(rèn)識(shí)都還不夠。目前中國(guó)內(nèi)地一些著名特許經(jīng)營(yíng)品牌，如馬蘭拉面、百援汽車等紛紛放慢發(fā)展，也印證了目前中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)的環(huán)境現(xiàn)狀。

肯德基特許加盟給麥當(dāng)勞帶來(lái)了什么？

但是，一樣是國(guó)際名品的肯德基，卻早在1993年便在西安開出第一家特許加盟店，現(xiàn)在已經(jīng)有近20家加盟店的現(xiàn)象又如何解釋呢？這使得業(yè)內(nèi)人士不禁要問(wèn)，肯德基的適應(yīng)能力更強(qiáng)嗎？此時(shí)麥當(dāng)勞公司決定在中國(guó)內(nèi)地發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)，難道是中國(guó)發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)的條件已經(jīng)成熟？還是重壓之下別無(wú)選擇？可以說(shuō)，麥當(dāng)勞餐廳在中國(guó)已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了10年的時(shí)間，在本土也培養(yǎng)儲(chǔ)備了一批有經(jīng)驗(yàn)的管理人員，如果此時(shí)推出特許經(jīng)營(yíng)，內(nèi)地也已經(jīng)有一批懂得麥當(dāng)勞餐廳運(yùn)營(yíng)的人才，這無(wú)可厚非。

再看看肯德基近年來(lái)在中國(guó)的發(fā)展歷程，或許們能夠得到答案。作為麥當(dāng)勞的老對(duì)手，肯德基早在1987年便涉足內(nèi)地餐飲市場(chǎng)，到2000年年底，肯德基在中國(guó)內(nèi)地的餐廳達(dá)到400多家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)麥當(dāng)勞的340家。同時(shí)在新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)聯(lián)同英國(guó)市場(chǎng)研究局、美國(guó)天盟公司對(duì)中國(guó)20個(gè)大中城市的調(diào)查也一定讓麥當(dāng)勞大吃一驚，調(diào)查顯示：27.8%的居民宣稱自己是肯德基的?？?，大大超過(guò)麥當(dāng)勞的18.2%?？吹娇系禄谥袊?guó)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)自己，并從中國(guó)市場(chǎng)獲取豐厚的利潤(rùn)后，麥當(dāng)勞肯定不愿甘于人后。如果不能在中國(guó)這塊潛在的最大市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成均勢(shì)的局面，很難說(shuō)麥當(dāng)勞在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)是成功的。殘酷的現(xiàn)實(shí)是：和肯德基在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)程相比，麥當(dāng)勞顯然已經(jīng)落后了。尤其當(dāng)肯德基宣布自己無(wú)論在門店數(shù)、銷售額、市場(chǎng)美譽(yù)度方面都已經(jīng)成為中國(guó)快餐業(yè)名副其實(shí)的第一的時(shí)候，麥當(dāng)勞更不愿意看到自己在以后的較量中還處于落后的尷尬處境。如果麥當(dāng)勞在中國(guó)發(fā)展的步伐仍然慢半拍甚至一拍，麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位的趨勢(shì)將更加明顯。

加盟麥當(dāng)勞并不容易

對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，特許經(jīng)營(yíng)是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的最有效、最迅速的方式。盡管規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)也是特許經(jīng)營(yíng)最主要的優(yōu)點(diǎn)之一，但任何一家特許加盟店一旦經(jīng)營(yíng)失敗，便會(huì)對(duì)整個(gè)體系造成不可挽回的損失。因此對(duì)于如何盡快在中國(guó)探索發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)的道路，同時(shí)在發(fā)展上保持不被肯德基甩得太遠(yuǎn)，麥當(dāng)勞顯然還有很多工作要做，否則在中國(guó)市場(chǎng)上就有被對(duì)手擊垮的風(fēng)險(xiǎn)，這麥當(dāng)勞應(yīng)該是最清楚不過(guò)的?？磥?lái)，這才是迫使麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)的主要原因。

不過(guò)，想加盟麥當(dāng)勞其實(shí)也很難。對(duì)于麥當(dāng)勞決定從明年開始在內(nèi)地開展特許經(jīng)營(yíng)，業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，要想加盟麥當(dāng)勞并非易事。麥當(dāng)勞公司對(duì)加盟者的管理水平要求較高，目前中國(guó)符合麥當(dāng)勞要求的加盟者寥寥無(wú)幾。即使在國(guó)外，麥當(dāng)勞對(duì)于加盟者的選擇也是相當(dāng)苛刻的。在部分國(guó)家，申請(qǐng)人需要具備麥當(dāng)勞工作10年的經(jīng)歷，才有資格申請(qǐng)成為其加盟者。麥當(dāng)勞認(rèn)為10年的時(shí)間可以充分了解一個(gè)人是否具備相應(yīng)的才能，能否找到足夠的資金，能否運(yùn)營(yíng)好一個(gè)店面。當(dāng)然麥當(dāng)勞選擇加盟者還有很多種方式，但是他們主要考慮的方面大體是一致的。據(jù)說(shuō)1999年麥當(dāng)勞從臺(tái)灣地區(qū)上萬(wàn)個(gè)申請(qǐng)人中，只選擇了3個(gè)人作為其加盟者，加盟難度可見一斑。

目前中國(guó)不少人對(duì)特許經(jīng)營(yíng)的理解相對(duì)較淺。很多想向麥當(dāng)勞遞出申請(qǐng)的人，會(huì)發(fā)現(xiàn)加入麥當(dāng)勞之后的做法和他們最初想像大不一樣?？赡茏畛跛麄冎皇钦J(rèn)為這是一個(gè)好的生意，投入后就可以賺錢，應(yīng)該說(shuō)有這種概念的人很多，但實(shí)際上麥當(dāng)勞并不需要這樣的加盟者。任何著名特許企業(yè)需要的都是能扎扎實(shí)實(shí)和企業(yè)相融，維持企業(yè)持續(xù)發(fā)展，對(duì)整個(gè)公司體系和特許經(jīng)營(yíng)都有深刻了解的加盟者，麥當(dāng)勞也不例外。那些想加入麥當(dāng)勞的潛在受許人，起碼要具備以下四個(gè)條件：一是具備企業(yè)家的精神和強(qiáng)烈的成功欲望；二是有較強(qiáng)的商業(yè)背景，尤其是處理人際關(guān)系和財(cái)務(wù)管理的特殊技能；三是愿意參加培訓(xùn)項(xiàng)目，培訓(xùn)項(xiàng)目需要全力以赴，并可能需要一年或一年的時(shí)間才能完成；四是具備相應(yīng)的財(cái)務(wù)資格。

因此，可以想像即使麥當(dāng)勞在中國(guó)開展特許經(jīng)營(yíng)，開始時(shí)的也不會(huì)太快。中國(guó)內(nèi)地加盟肯德基需要800萬(wàn)元人民幣，相信加盟麥當(dāng)勞的資金也不會(huì)太少。目前在香港購(gòu)買一家新的麥當(dāng)勞餐廳大約需要330萬(wàn)元港幣，再加上數(shù)額不菲的加盟費(fèi)，想成為麥當(dāng)勞大家庭中的一員，需要具備相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實(shí)力。

優(yōu)質(zhì)回答從全球范圍看，麥當(dāng)勞與肯德基不屬于同一重量級(jí)的對(duì)手，無(wú)論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實(shí)力，乃至品牌資產(chǎn)，肯德基均落后于麥當(dāng)勞。但為何中國(guó)市場(chǎng)能成為肯德基壓倒性對(duì)抗麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)”？

中國(guó)市場(chǎng)成為肯德基壓倒麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)”，首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特殊性的理解和重視，尤其是對(duì)跨文化管理的融合之道更是深諳其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國(guó)市場(chǎng)所實(shí)施的差異化的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（“瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張”）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)，更從反應(yīng)機(jī)制上獲取了優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于麥當(dāng)勞，通過(guò)其在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，受制于全球擴(kuò)張后規(guī)模過(guò)于龐大，遭遇管理難題，在整個(gè)系統(tǒng)效率上與肯德基相比遜色許多。麥當(dāng)勞長(zhǎng)期一味堅(jiān)持“直營(yíng)連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國(guó)實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），另從麥當(dāng)勞的全球市場(chǎng)定位來(lái)看，中國(guó)市場(chǎng)更是成了其支持其他市場(chǎng)發(fā)展的“造血機(jī)”，按照麥當(dāng)勞的規(guī)定，加盟店每月需繳納其營(yíng)業(yè)額的17％—23％作為專利費(fèi)、服務(wù)費(fèi)以及租金給總部，而肯德基權(quán)利金只有8%，這一切均嚴(yán)重影響了各單店的經(jīng)營(yíng)積極性。

長(zhǎng)期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，在對(duì)于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價(jià)格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上被肯德基搶得先機(jī)，也影響了其在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張。

可以說(shuō)，正是由于兩者對(duì)中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的重視程度不一致，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策等幾個(gè)主要因素上的分野，由此決定了兩者在中國(guó)市場(chǎng)上的地位以及加盟費(fèi)用

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