民以食為天，一日三餐是必不可少的，我們可以一個(gè)月不買衣服，一年不買衣服，縫縫補(bǔ)補(bǔ)穿了又穿，可是一個(gè)人不能一天不吃飯，所以飲食，作為人體需要不可缺的物質(zhì)，所以消費(fèi)者對于餐廳的需求是永遠(yuǎn)不會減弱的，而整個(gè)餐飲市場目前仍然有很大的發(fā)展空間，不會出現(xiàn)飽和的情況。下面我們一起來看看（肯德基加盟店采用了什么模式）肯德基加盟難嗎。

最佳回答肯德基在大陸采取“不從零開始”的加盟政策，將自營的門店整體轉(zhuǎn)讓給符合條件的加盟商，并允許其繼續(xù)使用肯德基的品牌經(jīng)營，免去了加盟商開業(yè)準(zhǔn)備期大量的繁瑣工作，使得其能夠非常順利地接手。當(dāng)然對于加盟商的條件也是比較嚴(yán)格的，基礎(chǔ)的一點(diǎn)是需要有200萬的資金，而且目前在北京、上海等大城市都不開放加盟，只能從三線、四線城市中尋找備選加盟店來進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。? 參考資料

肯德基的新店都是由總部自己籌建，不接受加盟商的開店申請，而且只接受單店加盟，不授予加盟商區(qū)域?qū)Ｓ械臋?quán)利。加盟肯德基將是一個(gè)長期合作的關(guān)系，特許經(jīng)營協(xié)議的首次期限至少為10年。同時(shí)，加盟肯德基需要有雄厚的資金實(shí)力，目前肯德基的加盟費(fèi)在200萬到800多萬不等，視店面地區(qū)、盈利情況等因素而定。這筆資金包括了餐廳裝修、設(shè)備、利潤和員工轉(zhuǎn)讓等等費(fèi)用，但不包括不動產(chǎn)的購買。特許經(jīng)營商可以自己安排融資方式，如銀行貸款、找合作伙伴等。但是，加盟商在該項(xiàng)目中投入的自有資金比例不能少于70％。

在申請加盟的加盟商的組織機(jī)構(gòu)、金融狀況和項(xiàng)目計(jì)劃被完全認(rèn)可之后，肯德基才會開始和加盟商的合作。加盟肯德基的申請程序是：下載申請表，通過E-mail或傳真給百勝集團(tuán)；兩次面試；三天的餐廳實(shí)習(xí)；第三次面試；確認(rèn)加盟資格并挑選餐廳，簽署意向書；進(jìn)行13周的餐飲培訓(xùn)；接店，正式經(jīng)營。整個(gè)申請、審查、培訓(xùn)的時(shí)間過程大約6個(gè)月。

肯德基在大陸采取“不從零開始”的加盟政策，將自營的門店整體轉(zhuǎn)讓給符合條件的加盟商，并允許其繼續(xù)使用肯德基的品牌經(jīng)營，免去了加盟商開業(yè)準(zhǔn)備期大量的繁瑣工作，使得其能夠非常順利得接手。

當(dāng)然對于加盟商的條件也是比較嚴(yán)格的，基礎(chǔ)的一點(diǎn)是需要有200萬的資金，而且目前在、等市都不開放加盟，只能從三線、四線城市中尋找備選加盟店來進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。

肯德基的新店都是由總部自己籌建，不接受加盟商的開店申請，而且只接受單店加盟，不授予加盟商區(qū)域?qū)Ｓ械臋?quán)利。

肯德基加盟優(yōu)勢：

一、合理的管理模式

肯德基隸屬于百勝集團(tuán)，自肯德基進(jìn)入國內(nèi)市場以來，公司因地制宜地制定了一套符合我國國情的營銷及管理策略，這些策略為公司日常經(jīng)營、管理提供了重要依據(jù)。

肯德基有著統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配送的全新經(jīng)營模式，給予顧客全球統(tǒng)一的體驗(yàn)。肯德基是怎樣做到這幾個(gè)統(tǒng)一的呢

統(tǒng)一標(biāo)識是什么統(tǒng)一標(biāo)識指的是所有肯德基員工佩戴統(tǒng)一的工作證件，不管是店內(nèi)工作人員還是外送工作人員，均按照公司要求在胸前佩戴上崗證，以向顧客展示其擁有專業(yè)化服務(wù)的能力。

統(tǒng)一服裝是什么統(tǒng)一服裝指的是所有肯德基員工需按照公司規(guī)定著裝，員工根據(jù)季節(jié)、崗位不同而穿著不同的服裝，讓顧客明確分辨出各類工作人員，餐廳規(guī)范化流程來管理，力爭給顧客留下好印象。

統(tǒng)一配送是什么統(tǒng)一配送指的是顧客網(wǎng)絡(luò)訂購的餐品，均由公司自有的配送團(tuán)隊(duì)進(jìn)行派送，配送團(tuán)隊(duì)對各地的地理位置了如指掌，能及時(shí)、地將餐品送交到顧客手中。

二、流暢的運(yùn)作模式

肯德基在國內(nèi)有著多個(gè)后勤中心，這些后勤中心負(fù)責(zé)各地連鎖餐廳的物料采購、加工、配送服務(wù)，所有流程均為自主獨(dú)立完成，由于肯德基的食材在衛(wèi)生品質(zhì)上有著嚴(yán)格的監(jiān)管機(jī)制，所以能充分扶持消費(fèi)者的飲食質(zhì)量。

另外，后勤中心除日常食材供應(yīng)外，還為各代理門店提供耗材及硬件設(shè)施供應(yīng)，省去代理商外出采購的時(shí)間、省下采購的高費(fèi)用，讓經(jīng)銷商盡可能地降低經(jīng)營成本、提高營業(yè)額。

三、先進(jìn)的發(fā)展觀念

肯德基屬于快捷餐飲企業(yè)，多年來肯德基一直秉持“以為本”的經(jīng)營理念，公司以有條不紊的快速擴(kuò)張為要務(wù)，大刀闊斧的打開市場，時(shí)至今日肯德基門店已拓展至數(shù)千家的規(guī)模，為品牌知名度及影響力提升打下了夯實(shí)基礎(chǔ)。

肯德基非常注重餐廳經(jīng)營效率，每家門店的人員數(shù)量均經(jīng)過縝密計(jì)算，在提高/增加服務(wù)水準(zhǔn)的前提下盡可能地減少人員數(shù)量以降低人力成本，為提供重要依據(jù)。公司還有著一套完整的激勵及獎懲機(jī)制，讓員工時(shí)刻充滿動力，為餐廳發(fā)展作出自身應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

最佳回答點(diǎn)擊了解更多加盟項(xiàng)目經(jīng)營模式的區(qū)別：

麥當(dāng)勞：全球化戰(zhàn)略——更傾向于戰(zhàn)略性的經(jīng)營調(diào)整，麥當(dāng)勞則更多保留美式快餐味道。

肯德基在中國的本地化比麥當(dāng)勞更成功。

然而，麥當(dāng)勞在原材料供應(yīng)商的選擇上比肯德基更加謹(jǐn)慎。麥當(dāng)勞供應(yīng)商由整個(gè)亞太地區(qū)經(jīng)營。肯德基的供應(yīng)商在不同的地區(qū)進(jìn)行管理，這相當(dāng)混亂。

麥當(dāng)勞和肯德基都來自美國。麥當(dāng)勞比肯德基大得多。麥當(dāng)勞在全球擁有3萬多家門店，營業(yè)額超過400億美元?？系禄谑澜缟现挥腥种坏柠湲?dāng)勞餐廳，大約有11000家。但在中國，肯德基比麥當(dāng)勞更早進(jìn)入中國市場，其規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于麥當(dāng)勞?？系禄偣灿?500家餐館，而麥當(dāng)勞只有700家。

肯德基：本土化戰(zhàn)略——入鄉(xiāng)隨俗，KFC依照中國餐飲習(xí)慣進(jìn)行改良。

只是銷售的產(chǎn)品略有不同而已,還有就是在不同的國家針對與不同的人群的銷售方法是不同的。點(diǎn)擊了解更多加盟項(xiàng)目

最佳回答? ? ?KFC肯德基以獨(dú)特的美食制作技術(shù)讓人們享用到了各種口味的小吃，同時(shí)也讓美食愛好者們領(lǐng)略到了中華小吃的美食綻放，讓投資者們獲得了一次難得的致富商機(jī)。那么，KFC肯德基分別有哪幾種加盟模式？加盟復(fù)雜嗎？下面隨肯德基官網(wǎng)網(wǎng)小編一起來了解下吧。

一、自愿加盟

自愿加盟是由KFC肯德基加盟商自主意愿想要加盟該品牌，通過品牌商發(fā)布的聯(lián)系方式與品牌商進(jìn)行聯(lián)系。接下來，如果加盟商依舊想要加盟KFC肯德基，加盟商需帶好證件，由負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)加盟商進(jìn)入總部，進(jìn)行對加盟資格的審核。經(jīng)過審核后。KFC肯德基品牌商確認(rèn)允許加盟后方可開店?duì)I業(yè)。這種方式是最常見的加盟方式。

二、特許加盟

特許加盟雖說與自愿加盟比較相像，都是由KFC肯德基加盟商進(jìn)行申請，由總部核實(shí)后，同意加盟商進(jìn)行開店。但是其中費(fèi)用的問題卻并不相同。自愿加盟的KFC肯德基加盟店均為加盟商付款，而加盟店也全權(quán)由加盟商進(jìn)行運(yùn)營管理。

而特許加盟，KFC肯德基店鋪是由加盟商與品牌商雙方共同承擔(dān)。加盟商負(fù)責(zé)店鋪的裝修裝潢，而品牌商負(fù)責(zé)各種機(jī)器，原材料的供給。品牌商對加盟商擁有控制權(quán)。KFC肯德基加盟商對店鋪擁有管理權(quán)，但品牌商對店鋪也可以提供相應(yīng)的建議，一些必要情況下品牌商可以直接下達(dá)決定。KFC肯德基店鋪所賺盈利由雙方協(xié)商進(jìn)行分享。

三、委托加盟

委托加盟與自愿加盟剛好相反。KFC肯德基加盟商在加盟時(shí)只需支付一小部分費(fèi)用。開店所需設(shè)備器材，經(jīng)營技術(shù)等等花銷均由品牌商承擔(dān)。因此，店鋪的所有權(quán)歸總部所有。加盟商僅擁有經(jīng)營管理的權(quán)利。并且，店KFC肯德基鋪所賺利潤必須由品牌商進(jìn)行分配。

KFC肯德基加盟店鋪的一切動向也必須聽從品牌商安排。這種方法的優(yōu)點(diǎn)便是加盟風(fēng)險(xiǎn)極小。一旦失敗加盟商也不會冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。而缺點(diǎn)也很明顯。

KFC肯德基實(shí)力還非常雄厚，在很多地方都開設(shè)了分店，特色的美食引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展，KFC肯德基在歷史的發(fā)展中深得眾多消費(fèi)者的喜愛，從而帶來巨大的市場發(fā)展商機(jī)，吸引了眾多的投資者前來。

最佳回答（一）實(shí)施本土化戰(zhàn)略肯德基通過多年的探索，有效地運(yùn)用本土化戰(zhàn)略克服了在中國遇到的經(jīng)濟(jì)、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費(fèi)者需求為核心的營銷戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場特點(diǎn)的優(yōu)勢。目前已經(jīng)在中國16個(gè)市場中任用了8個(gè)來自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負(fù)責(zé)餐廳營運(yùn)的高級管理人員如“營運(yùn)經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國市場的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費(fèi)者口味推出的新品。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運(yùn)用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進(jìn)產(chǎn)品營養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅(jiān)持友善**、友善民眾、關(guān)愛社會的戰(zhàn)略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項(xiàng)公益活動，向人們傳達(dá)關(guān)愛社會的企業(yè)文化。目前中國肯德基累計(jì)捐款已經(jīng)超過6000萬元。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國消費(fèi)者廣泛熟知，成為“顧客最?；蓊櫟摹敝放?。

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。重點(diǎn)控制三個(gè)環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通五個(gè)方面對供應(yīng)商進(jìn)行星級評估并實(shí)行末位淘汰，堅(jiān)持進(jìn)貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有8分鐘。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時(shí)刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗(yàn)被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對新員工進(jìn)行近200個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識和服務(wù)技能。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價(jià)值的體現(xiàn)，定期對餐廳進(jìn)行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價(jià)值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護(hù)上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時(shí)間打掃一次、做哪些項(xiàng)目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進(jìn)行專門暗訪及評分檢測，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進(jìn)行整改。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營、特許加盟是肯德基理想的擴(kuò)張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢和成熟標(biāo)準(zhǔn)，但肯德基在中國的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時(shí)間里，肯德基堅(jiān)持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹(jǐn)慎小心地在中國發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時(shí)間里，則以加復(fù)制的方式迅速擴(kuò)張。

實(shí)施“不從零開始”的特許經(jīng)營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點(diǎn)是訂立10年的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練 。

管理員工的工作，降低了風(fēng)險(xiǎn)，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目，通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實(shí)習(xí)。

該說，肯德基作為一個(gè)國際品牌，在中國市場進(jìn)行“不從零開始”的特許經(jīng)營，是現(xiàn)在但更是未來肯德基在中國發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現(xiàn)階段對在中國發(fā)展連鎖既積極又謹(jǐn)慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營理念，不斷增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財(cái)富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的‘連鎖’，整個(gè)肯德基才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗(yàn)，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會，提供交流平臺，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進(jìn)一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感。

2、群策群力、團(tuán)隊(duì)合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達(dá)未來的工作目標(biāo)，以鼓舞士氣、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進(jìn)、表彰杰出。不斷對優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和認(rèn)同。如針對開發(fā)人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎”是對有奇效的營銷創(chuàng)意進(jìn)行獎勵；而集團(tuán)大中國區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎”，則突出對公司發(fā)展有持續(xù)貢獻(xiàn)和長久的影響力。

（五）強(qiáng)化員工培訓(xùn)

在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強(qiáng)化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。

2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強(qiáng)化企業(yè)文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍(lán)籌”（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計(jì)劃，人力資源部門依據(jù)“藍(lán)籌”進(jìn)行考評，并根據(jù)考評結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)，對不適應(yīng)工作需要的，又沒有改進(jìn)意愿或確屬能力達(dá)不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高成功擴(kuò)張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實(shí)準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)高效的系統(tǒng)和科學(xué)實(shí)用的工具。其特點(diǎn)是強(qiáng)化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開發(fā)策略?？系禄趯?shí)踐中形成了較為科學(xué)的開發(fā)策略：集團(tuán)開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期指標(biāo)，對各城市評估，確立開發(fā)的先后次序；對不同商圈評估，根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)選址。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財(cái)務(wù)、營建、營運(yùn)等部門經(jīng)理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確?？茖W(xué)決策。開店小組定期召開會議，根據(jù)開發(fā)進(jìn)度開展相關(guān)工作，研究解決方案。選址分三步進(jìn)行：首先是市場調(diào)查，進(jìn)行“開發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場定位確定開店重點(diǎn)或主要目標(biāo)；再次是聚客點(diǎn)的測算與選擇。

3、科學(xué)的開發(fā)工具?？系禄贫苏椎拈_發(fā)手冊，對過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對照使用。

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一、自愿加盟

自愿加盟是由KFC肯德基加盟商自主意愿想要加盟該品牌，通過品牌商發(fā)布的聯(lián)系方式與品牌商進(jìn)行聯(lián)系。接下來，如果加盟商依舊想要加盟KFC肯德基，加盟商需帶好證件，由負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)加盟商進(jìn)入總部，進(jìn)行對加盟資格的審核。經(jīng)過審核后。KFC肯德基品牌商確認(rèn)允許加盟后方可開店?duì)I業(yè)。這種方式是最常見的加盟方式。

二、特許加盟

特許加盟雖說與自愿加盟比較相像，都是由KFC肯德基加盟商進(jìn)行申請，由總部核實(shí)后，同意加盟商進(jìn)行開店。但是其中費(fèi)用的問題卻并不相同。自愿加盟的KFC肯德基加盟店均為加盟商付款，而加盟店也全權(quán)由加盟商進(jìn)行運(yùn)營管理。

而特許加盟，KFC肯德基店鋪是由加盟商與品牌商雙方共同承擔(dān)。加盟商負(fù)責(zé)店鋪的裝修裝潢，而品牌商負(fù)責(zé)各種機(jī)器，原材料的供給。品牌商對加盟商擁有控制權(quán)。KFC肯德基加盟商對店鋪擁有管理權(quán)，但品牌商對店鋪也可以提供相應(yīng)的建議，一些必要情況下品牌商可以直接下達(dá)決定。KFC肯德基店鋪所賺盈利由雙方協(xié)商進(jìn)行分享。

三、委托加盟

委托加盟與自愿加盟剛好相反。KFC肯德基加盟商在加盟時(shí)只需支付一小部分費(fèi)用。開店所需設(shè)備器材，經(jīng)營技術(shù)等等花銷均由品牌商承擔(dān)。因此，店鋪的所有權(quán)歸總部所有。加盟商僅擁有經(jīng)營管理的權(quán)利。并且，店KFC肯德基鋪所賺利潤必須由品牌商進(jìn)行分配。

KFC肯德基加盟店鋪的一切動向也必須聽從品牌商安排。這種方法的優(yōu)點(diǎn)便是加盟風(fēng)險(xiǎn)極小。一旦失敗加盟商也不會冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。而缺點(diǎn)也很明顯。

KFC肯德基實(shí)力還非常雄厚，在很多地方都開設(shè)了分店，特色的美食引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展，KFC肯德基在歷史的發(fā)展中深得眾多消費(fèi)者的喜愛，從而帶來巨大的市場發(fā)展商機(jī)，吸引了眾多的投資者前來。

最佳回答點(diǎn)擊了解更多加盟項(xiàng)目經(jīng)營模式的區(qū)別：

麥當(dāng)勞：全球化戰(zhàn)略——更傾向于戰(zhàn)略性的經(jīng)營調(diào)整，麥當(dāng)勞則更多保留美式快餐味道。

肯德基在中國的本地化比麥當(dāng)勞更成功。

然而，麥當(dāng)勞在原材料供應(yīng)商的選擇上比肯德基更加謹(jǐn)慎。麥當(dāng)勞供應(yīng)商由整個(gè)亞太地區(qū)經(jīng)營。肯德基的供應(yīng)商在不同的地區(qū)進(jìn)行管理，這相當(dāng)混亂。

麥當(dāng)勞和肯德基都來自美國。麥當(dāng)勞比肯德基大得多。麥當(dāng)勞在全球擁有3萬多家門店，營業(yè)額超過400億美元?？系禄谑澜缟现挥腥种坏柠湲?dāng)勞餐廳，大約有11000家。但在中國，肯德基比麥當(dāng)勞更早進(jìn)入中國市場，其規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于麥當(dāng)勞?？系禄偣灿?500家餐館，而麥當(dāng)勞只有700家。

肯德基：本土化戰(zhàn)略——入鄉(xiāng)隨俗，KFC依照中國餐飲習(xí)慣進(jìn)行改良。

只是銷售的產(chǎn)品略有不同而已,還有就是在不同的國家針對與不同的人群的銷售方法是不同的。點(diǎn)擊了解更多加盟項(xiàng)目

最佳回答在長期的經(jīng)營過程中形成了自己一套完整的營銷策略,肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是把中國肯德基品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌。下面我就為大家解開肯德基的經(jīng)營模式，希望能幫到你。

肯德基的經(jīng)營模式

KFC自己有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)包括原材料采購，半成品制作，成品制作。KFC的原材料基本都是在國內(nèi)采購的，比如雞肉類全部由國內(nèi)大型的農(nóng)產(chǎn)品龍頭企業(yè)提供，包括中糧集團(tuán)，六和集團(tuán)等。但有部分原材料是進(jìn)口的，比如玉米，薯?xiàng)l等。另外KFC所用的調(diào)料也是委托知名的食品企業(yè)生產(chǎn)的，比如雀巢，聯(lián)合利華等。

肯德基的文化理念

進(jìn)入中國市場的全球化理念

首先是進(jìn)入期時(shí)，主要的戰(zhàn)略為引入西方式的全新的****體系和餐飲理念。

1.以其統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配送方式的全新連鎖經(jīng)營模式，并最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、快捷親切的服務(wù)、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國市場的地位。

2.一直堅(jiān)持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質(zhì)要求，安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。為使管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。

3.肯德基“以為本”的快餐業(yè)企業(yè)精神使其特別注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，依靠其團(tuán)隊(duì)合作達(dá)到的高效率，從而保證了營業(yè)高峰期服務(wù)的正確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進(jìn)的管理激勵機(jī)制其團(tuán)隊(duì)合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市場的秘訣。

4.優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在肯德基，你得到的服務(wù)會比你原來希望得到的服務(wù)要多?？系禄淖谥际穷櫩椭辽希沁@一宗旨使每一位來就餐的顧客，無論是大人還是小孩，都會有一種賓至如歸的感覺。

成熟期，制定了中西方相結(jié)合的戰(zhàn)略

1.肯德基聘請了10多位國內(nèi)的專家學(xué)者作為顧問，負(fù)責(zé)改良、開發(fā)適合中國人需求的快餐品種?？系禄恢币哉u、菜絲沙拉、土豆泥作為當(dāng)家品種，但是對于中國人飲食口味不斷變化，品種過于單一對發(fā)展前景不利。老美為迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的肯德基“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種，對肯德基這家一向注重傳統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化的老店來說，這是前所未有的轉(zhuǎn)變。

2.肯德基特別成立了中國健康食品咨詢委員會，研究、開發(fā)適合新一代中國消費(fèi)者品味的飲食新產(chǎn)品，以進(jìn)一步做大市場。

特許經(jīng)營方式的建立

與其它地區(qū)的經(jīng)營一樣，特許經(jīng)營對肯德基公司的擴(kuò)張起了重要作用。所謂特許經(jīng)營是指由特許經(jīng)營者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營者的利潤分配。

肯德基所采用的經(jīng)營手段正是這種特許經(jīng)營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來經(jīng)營，最后雙方按照約定來分享商業(yè)利益。因?yàn)橹袊?dāng)時(shí)尚未對外開放，肯德基在中國發(fā)展的政治風(fēng)險(xiǎn)較大，且中國的文化分隔較嚴(yán)重，所以特許經(jīng)營成為肯德基進(jìn)入中國市場的首選經(jīng)營方式。特許經(jīng)營的另一個(gè)好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會對現(xiàn)有的經(jīng)營狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營規(guī)程的行為的地方，這是一個(gè)非常具有吸引力的選擇。正是由于制定了正確地進(jìn)入中國的市場戰(zhàn)略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就在中國遍地開花。

不從零開始

所謂"不從零開始"是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)手給加盟者。加盟者不需進(jìn)行自己選址、開店、招募與培訓(xùn)員工等大量繁重的前期準(zhǔn)備工作，這些都是現(xiàn)成的。"其中，選址往往是成功的關(guān)鍵，而肯德基已經(jīng)幫你做好了。" 這是現(xiàn)階段肯德基在中國市場開展特許經(jīng)營的一個(gè)最佳方式，將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)就大大降低，僅靠維持就能成功?！?/p>

自1998年肯德基在中國市場公開加盟特許經(jīng)營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都收到數(shù)以百計(jì)的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對于加盟者的審核要求十分嚴(yán)格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟及店面裝修、設(shè)備引進(jìn)等費(fèi)用外，還必須具有經(jīng)營餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)和旅游業(yè)等方面的背景和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)?？紤]到大城市餐飲業(yè)競爭已經(jīng)十分激烈，目前肯德基可以進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的餐廳基本分布在消費(fèi)水平較高的小型城市。 自2000年8月起中國第一家"不從零開始"的肯德基加盟店在常州溧陽授權(quán)轉(zhuǎn)交以來，2004年元月已有11家這樣的餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國的1000家店中，95%的餐廳是直營，5%是加盟店。

肯德基的企業(yè)發(fā)展

股票走勢

肯德基母公司百勝餐飲集團(tuán)12月中國同店銷售額增長2%，已連續(xù)二個(gè)月增長，但整個(gè)季度銷售額下降4%。百勝在去年11月開始通過廣告與社交媒體向人們宣傳，他們的食品是安全的。

百勝旗下快餐連鎖店包括必勝客、塔可鐘與肯德基。該公司在去年年底承諾將在2014年致力于改善其肯德基品牌在中國的形象。

百勝周一在提交給美國證券交易委員會的文件中披露，12月肯德基中國同店銷售額增長5%，但必勝客銷售額下降了3%。

但在整個(gè)第四財(cái)季，肯德基同店銷售額仍下降4%，然而必勝客同店銷售額增長5%。百勝中國部門第四財(cái)季貫穿九月、十月、十一月與十二月。

百勝將于2月3日發(fā)布第四財(cái)季與全財(cái)年財(cái)務(wù)。

該股周一盤后下跌了3.3%，報(bào)71.01美元。截至周一收盤，該股今年累計(jì)下跌2.9%。

相關(guān)合作

2016年9月，百勝餐飲集團(tuán)(肯德基和必勝客母公司)日前宣布，與春華資本及螞蟻金服達(dá)成協(xié)議，二者共同向百勝中國投資4.6億美元。其中，春華資本投資4.1億美元，阿里系的螞蟻金服投資5000萬美元。該項(xiàng)投資將與百勝餐飲集團(tuán)和百勝中國的分拆同步進(jìn)行。

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